Toparlanma Sürecini Daha Etkili Yönetebilmek İçin Bir Rehber - Türkiye'nin Konfor Alanı Araştırması 2020
Kurumlar çalışanlarını sihirli alana çekerek organizasyonlarının adaptasyon gücünü artırabilir ve gelecekteki belirsizliklere hazırlıklı olabilirler.
İnsan araba kullanırken sürece tam olarak odaklanmayabiliyor. Öyle ki genelde, direksiyon başındaki yolculuklarımıza bir podcast, bir haber spikeri, keyifli bir şarkı ya da bir arkadaşla hoş bir sohbet eşlik ediyor. Hatta bazı zamanlarda telefondan mini toplantılara katılıp ciddi ve karmaşık konularda kararlar vermek durumunda bile kalabiliyoruz. Öyle değil mi?
Peki sisli bir ortamda araba kullanırken de bu durum geçerli oluyor mu? Elbette ki hayır. Önce biraz yavaşlıyoruz ve kendimizi daha güvende hissetmeye çalışıyoruz. Müziğin sesini kısıyor veya tamamen kapatıyoruz. Bir telefon geliyorsa bu sefer ya çağrıyı reddediyor ya da nazik şekilde “Acil değilse sonra arayabilir miyim?” diyoruz ve yola daha fazla odaklanmaya çalışıyoruz. Çünkü önümüzü göremediğimizde kendimizi pek rahat hissetmiyor ve daha temkinli olma ihtiyacı duyuyoruz.
Bu durum, insanın belirsizlikle ilişkisine verebileceğimiz örneklerden sadece biri. Üstelik bu durum bugünlere özel de değil. Bizimkinden çok farklı hayatları olmasına rağmen atalarımız da kendi dünyalarına özgü belirsizlikler yaşıyordu. Ancak günümüzde o kadar karmaşık ve hızlı bir değişim söz konusu ki hayatımızdaki belirsizliklerin hem şiddeti ve frekansı hem de insan üzerindeki etkisi artmaya başladı. Hal böyle olunca, insanın bu ilişkiyi daha iyi anlama ihtiyacı arttı ve literatürümüze VUCA (dalgalanma, belirsizlik, karmaşıklık, muğlaklık) ve bir benzeri olan TUNA (türbülans, belirsizlik, benzeşmezlik, muğlaklık) gibi tanımlar girdi. Biz bu makale boyunca bunu VUCA olarak ele alacağız ve bu yıl üçüncüsünü gerçekleştirdiğimiz Türkiye İş Dünyasının Konfor Alanı Araştırmamız çerçevesinde böyle bir ortamın, şirketlerin en değerli paydaşlarından çalışanlarını nasıl etkilediğini ve liderlerin çalışanlarını nasıl destekleyebileceğini inceleyeceğiz.
VUCA Dünyası ile Başa Çıkmanın Formülü
Pandemiyle birlikte daha da popüler hale gelen bu kavram hakkında belki de en çok merak edilen konu, onu yönetmenin bir formülü olup olmadığı. Hatta bir itirafta bulunayım: Gerek üniversitedeki derslerimde gerekse danışmanlık süreçlerimizde karşılaştığım ortak bir soru var: “Emre Hocam VUCA tamam da, bu problemi çözmenin bir formülü yok mu?”
Hayır, net bir formülü yok. VUCA her seferinde farklı bileşenlerle kendini gösterdiği için ona durumsal yaklaşmamız gerekiyor. Bunu yapabilmek için de belirsizlik ve insan arasındaki ilişkinin sistematiğini anlayıp durumu ilgili olay özelinde değerlendirmemiz gerekiyor. Tıpkı koronavirüs pandemisiyle sınavımızdaki gibi: Bilim insanları ilk adım olarak bu virüsün insana etkisini anlamaya çalışıyor; ilaç ve aşı çalışmalarıysa ancak bu etki netleştirildikten sonra başlayabiliyor.
Azor’da geliştirdiğimiz iş modeli Comfort Zone Model® for Business bu noktada devreye giriyor, VUCA gerçekleri ışığında insanı inceliyor ve anlamaya çalışıyor. Bunu yaparken nörobilimden destek alıyor ve hedef kitlenin konfor alanı yaklaşımının üç farklı evresindeki (konfor alanı, heyecan/performans alanı, kaygı alanı) yolculuğunu irdeliyor. Bunun temel nedeniyse yine insanın VUCA ile ilişkisinde yatıyor: VUCA değişim getiriyor; değişim adaptasyon ihtiyacı doğuruyor, en etkili adaptasyonsa konfor alanlarımızın dışındaki sihirli alanda gerçekleşiyor.
Araştırmamıza Genel Bir Bakış
1.546 beyaz yakalı iş insanının katılım sağladığı çalışmamız Covid-19 dönemine odaklanarak pandemi sonrasındaki toparlanma ve adaptasyon sürecinde iş insanlarının nelere ihtiyaç duyabileceğini ortaya koymayı amaçladı. Araştırmamızın öne çıkan unsurlarını derinlemesine tartışmadan önce gelin oluşan genel çerçevenin üzerinden geçelim.
Araştırmamızın özeti niteliğindeki, 87. sayfada görebileceğiniz COZI (Comfort Zone Index) geçtiğimiz yıla kıyasla üç puan düşüşle 47 olarak gerçekleşti. Bu rakam beyaz yakalı iş insanlarının toparlanma ve adaptasyon süreçlerinde geçtiğimiz yıla göre daha fazla desteğe ihtiyaç duyduğunu gösteriyor. Ekonomik krizin etkilerini yaşadığımız 2019 sonrası dönemle pandemi sürecindeki çok boyutlu belirsizliği karşılaştırdığımızda bunun oldukça anlaşılır olduğu düşünülebilir.
Detaylı COZMO® Map’i (Comfort Zone Model Map) irdelediğimizdeyse bu yıl konfor alanlarındaki çalışan sayısında altı puanlık düşüş yaşandığını görüyoruz. Stres bölgelerindeki dağılıma baktığımızdaysa heyecan/performans alanına karşılık gelen kişilerin yüzde 16’da kaldığını, kaygı alanına karşılık gelenlerinse yüzde 25’e yükseldiğini söyleyebiliriz. Bu arada, araştırmamızın veri toplama döneminin Temmuz-Ağustos aylarına denk geldiğini belirtmek gerekir. Bu dönemde ortaya çıkan görece rahatlık hali göz önüne alındığında Mart-Nisan ve Mayıs aylarındaki kaygı oranının daha yüksek olduğunu varsaymak yanlış olmayacaktır. Yine de pandemi sürecine göreceli alışkanlık geliştirilen yaz aylarının olumlu atmosferine rağmen dört kişiden birinin kaygı alanında olması dikkat edilmesi gereken bir konu.
Artan Kaygı ve Yükselen Memnuniyet
İşin ilginç yanı şu ki, kaygı oranı bu kadar yükselmiş olmasına rağmen katılımcıların çalıştıkları kurumdan duydukları memnuniyet oranının arttığını görüyoruz. Hatta katılımcılara yöneltilen sorulara verilen cevapların önceki yıllara göre daha olumlu geri dönüşler içerdiğinin altını çizmek isteriz. “Kaygının dramatik şekilde arttığı bir tabloda bu nasıl olabilir?” sorusunu soranlarınız olabilir. Bu noktada, Covid-19’un sadece iş hayatlarımızı değil özel hayatlarımızı da kökten etkilediğini hatırlamakta fayda olabilir. Sonuçta insan, işe giderken ya da evdeki çalışma masasına geçerken ceketini kıyafet askısına asar gibi duygularını bir kenara bırakabilen bir varlık değil. İçindeki duyguları her yerde yanında taşıyor. Yani insan genel anlamda kaygı yaşayabilir, bu nedenle performansında veya odağında düşüş gerçekleşebilir. Ancak bu, iş hayatından duyduğu memnuniyetin yükselmesine engel değil. Kaygının yüksek olduğu ortamda olumlu hisler uyandıran, güven duygusunu artıran her insan, her marka veya her organizasyon hakkında memnuniyet artabilir.
“Tamam da böyle bir ortamda memnuniyet neden ve nasıl artış gösterdi?” diye sorarsanız, söz konusu kaotik ortamda güven duygusunu perçinleyen üç konunun ön plana çıktığını söyleyebiliriz: İnsan odaklı yönetim, “evden” çalışma, artan iletişim ve şeffaflık.
“İnsan odaklılık” kavramı iş hayatının vazgeçilmez söylemlerinden biri olsa da iş dünyasının pandemi sürecinde insan faktörüne daha önce hiç olmadığı kadar odaklandığını söyleyebiliriz. Ülke genelinde bazı kötü uygulamaların olduğunu bilsek de kurumların genel olarak bu krizi insanı merkeze koyarak, anlamaya çalışarak, insan sağlığını ve memnuniyetini göz önüne alarak yönettiğini ve aksiyonlar aldığını görüyoruz. Bu noktada, iş dışındaki etmenlerle kaygısı artan iş insanları kurumlarındaki uygulamalarla kendilerini biraz daha iyi ve rahatlamış hissetmiş bile olabilir. İş dünyasının sürece yaklaşımı ve çalışanlarını destekleyecek uygulamaları ile iyileştirici role bürünmesinin bu gibi dönemlerde kritik öneme sahip olduğu ortada.
İnsanların kendilerini güvende hissetmesine yardımcı olan diğer bir uygulama da evden çalışma olanağının sunulması oldu. Bazı kurumların, performans kaygısıyla normal şartlar altında gündeme almaya çekindiği uzaktan çalışma modelini politika yapıcıların da yönlendirmesiyle ucu açık şekilde hayata geçirmesi önemli bir adımdı. Zira kurumlar çalışanları için bir tabuyu kendi elleriyle yıkmış oldu. Bu da güven duygusunu perçinleyen bir unsurdu.
Her şey bir yana, yüksek kaygı ortamında memnuniyetin artmasına destek olan en önemli konu artan iletişim ve şeffaflık oldu. Neredeyse her kurumda genel müdür seviyesinden tüm çalışanlara ulaşacak şekilde düzenli bilgilendirme yapıldı ve iş insanları organizasyonlarındaki gelişmeler hakkında birinci elden bilgi aldı. Bu iletişim yaklaşımı ve şeffaflık, çalışanlardaki güven duygusunu destekledi. Detaylı verilere baktığımızda çalışanların liderlerini daha ulaşılabilir bulduklarını ve onlardan daha fazla takdir aldıklarını görüyoruz. Hatta elimizdeki veriler, artan iletişim sayesinde çalışanların kurumlarının vizyonları hakkında daha fazla bilgi edinebildiklerini ve organizasyonlarının düşündüklerinden daha esnek olduğunu gördüklerini ortaya koyuyor.
Tüm bunlara ek olarak, iş insanlarının ağırlıklı olarak kurumlarının pandemi sürecini şu ana kadar iyi yönettiğini düşündüklerini de görüyoruz. Detaylara göz attığımızda beyaz yakalı çalışanların özellikle verilen kararlarda çalışanların ve müşterilerin ön planda tutulduğunu görmekten memnun olduklarını gözlemliyoruz. Ayrıca genel kanının, kurumlarının hızlı değişimlere kısa zamanda yerinde kararlar alarak adapte olabildiği yönünde olduğunu da söylemekte fayda var.
Bu tabloda güvenin anatomisini bizlere anımsatan çok önemli bir konu daha söz konusu. Dikkatinizi çekmiştir, Covid-19 dönemi ile ilgili başlıkları çalışırken sorularımızı “alınan aksiyonlar” ve “duyulan güven” şeklinde iki gruba ayırdık. Bu çerçeveden baktığımızda alınan aksiyonlara karşılık gelen ortalama puanların duyulan güven ile ilgili sorulara verilen yanıtlardan daha yüksek olduğunu görebiliyoruz. Alınan istikrarlı aksiyonlar, güveni de yukarıya çekmeye çalışıyor. Bu durum güven duygusunu tesis etmenin kolay olmadığını ve zaman alabildiğini bizlere hatırlatıyor.
Yine de yükselen memnuniyet ve kaygılı çalışanlarda dahi görülen pozitif değerlendirmeler, iş insanlarının duygusal durumlarının olumluya doğru yöneldiğinin işaretçisi olarak yorumlanabilir. Ancak bu tabloya, sürece nispeten alışmış olmanın ve özellikle yaz aylarındaki iyimserlik havasının hakim olma ihtimalinin de olduğunu yeniden hatırlatmakta fayda var.
Adaptasyon ve Toparlanma Döneminde Nelere Dikkat Edilmeli?
Stres unsurunun insanın bilişsel performansını etkilediğini ve adaptasyon yeteneğimizin stresin optimum seviyelerde olduğu heyecan/performans alanında arttığını biliyoruz. Buna ek olarak, gerçekleştirdiğimiz analizler heyecan/performans alanında yer alan çalışanların kurumlarından memnuniyetinin daha yüksek, geleceğe bakışlarınınsa daha pozitif olduğunu gösteriyor. Hatta şunu da söyleyebiliriz: Yöneltilen sorulara en olumlu cevaplar her zaman heyecan/performans alanındaki katılımcılardan gelmiş durumda. Bu durumda daha verimli ve etkili bir toparlanma süreci için kağıt üzerinde yaptığımız çalışmalara ek olarak çalışma arkadaşlarımızı bu sihirli alana nasıl geçirebileceğimizi planlamamız ve bu süreçte ihtiyaç duyacakları unsurları doğru anlamamız gerekiyor. Aşağıda, araştırmamızdan elde ettiğimiz veriler ışığında hazırladığımız önerilerimizi ana başıklar halinde sizlere paylaşıyoruz:
- Güven ortamı
- Kriz için değil, insan için iletişim
- Hibrit çalışma ortamını geliştirme
- İnsanlığa değer katan bir amaç
- Cesaretlendirme ihtiyacı
- Belirsizliğe karşı bir zırh olarak "Birliktelik"
- Tüm bu süreçleri destekleyen ve insanı merkeze alan liderlik
Daha Güzel Günler için Bir Seçim Yapmak Gerekiyor
Artık öyle bir dünyada yaşıyoruz ki, “Konfor alanımın dışına çıkmak istemiyorum” demek gibi bir şansımız neredeyse yok. Zira VUCA hiç yılmadan değişim getirmeye devam edecek, değişimse adaptasyon ihtiyacı doğuracak. Yeni bir şeye adapte olmak da konfor alanlarımızın dışına bir yolculuk anlamına gelecek. Bu akış kontrolümüz dışında gibi görünse de söz konusu yolculuğu nasıl geçireceğimiz tamamen bizim seçimimize bağlı.
Seçeneklerden biri edilgenlik hali: Bu senaryoda kurum bilinçli ya da bilinçsiz şekilde rahat hissettiği konfor alanını korumaya çalışıyor. Dolayısıyla adaptasyon kaslarını çalıştıramıyor. Fark edilmeyen bir hamlama yaşanıyor. Ancak gün geliyor, kontrol dışı etkenler onu yeni gelişmelere adapte olmak zorunda bırakıyor. Konfor alanının dışına atılan organizasyon, belirsizlik ortamında nasıl davranması gerektiğini bilemediğinden yetersiz kaslarıyla bir anda kendini kaygı alanında buluyor.
Diğer bir seçenekse etkenlik hali. Bu sefer kurum, içinde yaşadığı dünyayı takip ediyor, olası değişimlere karşı bilinçli şekilde önceden harekete geçiyor ve kendini değiştirip dönüştürüyor. Bu senaryoda organizasyon, kurguladığı bir süreç dahilinde sihirli alana bilinçli çıkışlar yapıyor ve böylece adaptasyon kaslarını sürekli geliştiriyor.
Peki etkenlik halini seçmek bu organizasyonu VUCA’dan muaf tutuyor mu? Elbette ki hayır. VUCA’nın ters rüzgarlarının bu kurumu da eninde sonunda etkilememesi mümkün değil. Ancak etkenlik halini seçenler hem belirsizliğin üzerlerindeki etkisini biliyor hem de bu süreci takım olarak tecrübe etmiş oluyor. Sonuç olarak halihazırda antrenmanlı olduklarından adaptasyon kasları hızla devreye giriyor ve değişimi kaygı alanında değil sihirli alanda tecrübe etme olasılığı yükseliyor.
Kurumunuz bir gemi ve VUCA da bir fırtına adı olsaydı, siz hangi gemide olmak isterdiniz?
Özetle
Bağlam
Belirsizliklerle dolu VUCA dünyası değişimi zorunlu kılıyor. Değişimse adaptasyon ihtiyacını getiriyor.
Yaklaşım
Adaptasyon, bilimsel bazda konfor alanlarımızın dışındaki heyecan/performans alanında gerçekleşiyor.
Yaratılabilecek Değer
VUCA dünyasındaki adaptasyon gücümüzü artırmak için çalışanlarımızı bilimsel bazda anlamaya çalışıp ihtiyaçlarını tespit edebilir ve böylece onların heyecan/performans alanına daha kolay geçmelerini sağlayabiliriz.
Not: HBR Türkiye özgün içerik politikası nedeniyle, söz konusu makaleler sadece hbrturkiye.com adresinde yayımlanabilmektedir.